Victor Hugo ne dirigeait pas une entreprise. Il n’a jamais animé un CODIR, jamais présenté une roadmap ou un budget à un COMEX. Et pourtant, il y a dans son oeuvre quelque chose qui résonne exactement là où les théories modernes du management s’essoufflent : dans la question du courage moral face au pouvoir installé.
Ce qui me frappe chez Hugo, c’est d’abord sa constance. Il a tenu des positions qui lui ont coûté très cher, l’exil, l’hostilité de ceux qui auraient pu l’aider, l’isolement des hommes de cour qui préféraient ne pas s’associer à lui. Vingt ans hors de France sous Napoléon III, sans jamais négocier son retour contre un renoncement. Dans les organisations, cette forme de posture est rare. On voit beaucoup de gens qui savent très bien où est le nord, et qui naviguent malgré tout vers un sud plus confortable. Hugo n’a pas fait ça. Ce n’est pas une vertu abstraite : c’est une discipline quotidienne, appliquée pendant des décennies.
Il y a aussi sa façon de regarder ceux que personne ne regarde. Jean Valjean, Fantine, Cosette, Quasimodo : ses personnages les plus puissants sont ceux que la société a décidé d’ignorer ou d’écraser. Dans un conseil d’administration, on parle beaucoup de parties prenantes, de gouvernance inclusive, de diversité. Hugo, lui, posait la question autrement : que se passe-t-il quand une institution, une organisation, un système de règles, s’applique de façon identique à des gens qui ne partent pas du même endroit ? La réponse, dans ses romans, est toujours la même. Le système broie ceux qui n’ont pas les ressources pour l’absorber. Un board qui ne se pose jamais cette question finit par prendre des décisions techniquement correctes et humainement désastreuses.
Les Misérables sont souvent lus comme un roman social. Je les lis aussi comme une étude de gouvernance. Javert est fascinant à cet égard : il applique la règle à la lettre, sans jamais s’interroger sur ce qu’elle produit dans la réalité des gens. Il n’est pas cruel par nature. Il est simplement fermé à la nuance. La rigidité procédurale comme morale de substitution : on retrouve ça dans beaucoup d’organisations, surtout quand les décisions difficiles arrivent. Il est plus simple d’invoquer le process que d’accepter que le process a ses limites.
Ce que j’ai toujours admiré chez Hugo, c’est aussi la diversité. Il écrit des poèmes, des pamphlets, des pièces, des romans-fleuves. Il passe de l’intime au politique sans effort visible. Cette capacité à changer de registre est une compétence indispensable pour un DSI. Il doit comprendre le métier, être crédible techniquement, lisible stratégiquement, humain dans le management, fin négociateur avec des fournisseurs, clair dans les arbitrages budgétaires. On ne peut pas rester dans une seule tonalité. Hugo avait cette agilité-là, dans un format différent, mais avec la même exigence d’être compris par le plus grand nombre sans pour autant se simplifier à l’excès.
Il y a enfin une chose que je retiens de ses discours politiques, notamment ceux à l’Assemblée sur la misère, la peine de mort, l’instruction publique. Il n’argumente pas pour convaincre ses alliés. Il argumente pour mettre les autres en face de ce qu’ils feront s’ils votent contre. La responsabilité morale de la décision, posée clairement, sans contournement possible. Dans une salle de conseil, ceux qui savent faire ça, rendre visible ce que la décision va produire concrètement sur des personnes, changent la qualité des débats. Pas toujours l’issue, mais au moins la qualité.
Je ne lis pas Hugo pour trouver des citations à glisser dans une présentation. Je le lis parce qu’il me rappelle que les grandes décisions ont toujours un visage humain derrière elles, souvent celui de quelqu’un qui n’était pas dans la salle quand elles ont été prises. C’est peut-être la leçon la plus utile qu’il puisse offrir à quiconque tient un rôle d’autorité : ne jamais perdre de vue ce visage-là.
