J’ai toujours été frappée par ce qui se passe dans certaines réunions de direction avant même que le sujet informatique soit vraiment abordé. On arrive avec un ordre du jour, des slides, des chiffres, un planning, parfois une décision à prendre. Tout semble cadré. Pourtant, les informations les plus utiles ne sont pas toujours dans le document projet. Elles sont dans les silences.
Un directeur qui regarde ailleurs au moment où l’on parle d’un changement de processus. Une responsable métier qui acquiesce trop vite. Un financier qui revient trois fois sur un point déjà tranché. Un industriel qui laisse passer une phrase, puis la reprend plus tard comme si elle venait d’apparaître. Une personne qui ne s’oppose jamais en réunion, mais dont les équipes n’appliquent jamais vraiment ce qui a été décidé.
Une entreprise parle beaucoup par ses absences. Qui ne dit rien ? Qui n’est pas invité ? Qui ne se sent pas autorisé à contredire ? Qui a compris que la décision était déjà prise ailleurs ? Qui a intérêt à laisser le flou durer ? Ces signaux en disent souvent davantage sur l’état réel d’un projet qu’un reporting parfaitement tenu.
Dans mon métier, on imagine parfois que le système d’information commence dans les applications. J’ai appris qu’il commence plus tôt, dans la façon dont une organisation circule, bloque, filtre, déforme ou retient l’information. Un SI peut être techniquement propre et traversé par des responsabilités floues, des arbitrages évités, des peurs jamais nommées. Je fais donc très attention aux COMEX. Pas seulement aux décisions qui y sont prises, mais à la manière dont elles apparaissent. Une décision adoptée sans vraie discussion peut être plus fragile qu’un désaccord assumé. Un conflit exprimé se travaille. Un silence installé devient souvent un contournement.
Je l’ai vu sur des projets ERP, des transformations d’organisation, des situations de crise, des sujets data ou cyber. Le problème visible arrive souvent tard : retard, surcoût, mauvaise adoption, fichier Excel parallèle, arbitrage repoussé, métier qui décroche. La première alerte était déjà là. Quelqu’un n’avait pas posé la question. Quelqu’un avait évité le sujet. Quelqu’un avait compris que le moment était mal choisi pour dire non.
Un COMEX donne aussi une information très précise sur la place réelle de la DSI. Suis-je consultée une fois que les choix sont faits ? Suis-je présente quand on définit l’ambition ? Me demande-t-on de chiffrer une décision déjà vendue, ou de dire ce que l’entreprise peut absorber, sécuriser, déployer et maintenir ? Ces questions disent beaucoup sur la place que l’on donne réellement au système d’information.
Quand j’arrive dans une organisation, j’écoute les mots et le trajet des mots. Qui porte le sujet ? Qui le ralentit ? Qui le protège ? Qui le rend incompréhensible ? La donnée suit souvent le même chemin que le pouvoir. Si l’information circule mal dans les instances de direction, elle circulera rarement mieux dans les outils.
C’est pour cela que je me méfie des transformations qui commencent uniquement par une solution. On peut changer un ERP, créer un data lake, lancer un programme IA, refaire une architecture.
Si l’organisation n’a pas clarifié qui décide, qui arbitre, qui porte la donnée, qui assume le changement, l’outil finira par refléter le désordre existant. Le rôle du DSI, dans ces moments-là, demande plus qu’une compétence technique. Il faut savoir lire la pièce sans devenir cynique, comprendre les rapports de force sans les nourrir, nommer un blocage sans humilier celui qui bloque. Il faut aussi remettre une décision sur la table sans donner l’impression de faire perdre la face à ceux qui l’avaient évitée.
J’appelle cela de l’intelligence émotionnelle concrète. Pas une posture douce pour faire joli. Une capacité à sentir quand une réunion avance vraiment, quand elle fait semblant, quand un accord est solide, quand un “oui” veut dire “je ne vais pas m’opposer ici”, quand une question technique sert surtout à repousser une décision managériale.
J’aime les organisations où l’on peut dire les choses. Pas brutalement. Pas pour avoir raison. Pour avancer. Un COMEX mature accepte qu’un sujet SI révèle parfois un problème d’organisation, de gouvernance, de priorité ou de courage collectif. Quand cette discussion devient possible, le projet change de nature.
Dans un COMEX, le vrai système d’information commence parfois là : dans ce qui circule, dans ce qui bloque, dans ce qui se tait. Mon travail consiste alors à remettre du mouvement, à faire apparaître les vrais sujets, à relier les métiers, à traduire les contraintes, à donner aux décisions une chance d’être réellement appliquées. La technologie tient beaucoup mieux quand l’organisation arrête de mentir poliment.
