Après vingt-cinq années passées à diriger des systèmes d’information, un constat s’impose : dans la plupart des entreprises, la DSI demeure regardée avant tout sous l’angle de la dépense. Le scénario est presque immuable. Lors de la présentation du budget IT la question, parfois implicite, reste la même : comment maintenir le niveau de service en réduisant encore les coûts ?
Rarement la supply chain, les équipes commerciales ou les activités industrielles sont abordées de cette manière. On évalue leur contribution à la croissance, à la production ou à la création de valeur. La DSI, elle, continue trop souvent à être évaluée principalement par le prisme de son coût.
Cette asymétrie a quelque chose à dire. Elle raconte le décalage entre l’image que l’entreprise conserve de la DSI et la réalité de ce qu’elle est devenue.
Ce que la DSI est devenue, sans qu’on l’ait vraiment décidé
Quand j’ai commencé, la DSI faisaient tourner les systèmes qui soutenaient l’activité. La paie était calculée, les commandes enregistrées, la comptabilité clôturée. Le service rendu était réel, mais la création de valeur se jouait ailleurs, dans les usines, dans les magasins, auprès des clients. A l’époque, l’informatique accompagnait le business.
Ce temps est terminé, et il l’est depuis plus longtemps qu’on ne l’admet. L’informatique rend possible le business.
Aujourd’hui, les grands indicateurs de pilotage de l’entreprise sont obtenus grâce à la mise en place d’un entrepôt de données cohérentes, fiables, sécurisées. La vitesse de mise sur le marché dépend d’une chaîne d’intégration entre un CRM, un PIM et un moteur de règles. Le coût de service se lit dans le paramétrage de l’ERP, dans les règles de tarification qu’il exécute, dans les workflows d’approbation qu’il impose. Quand un ERP est paramétré correctement, il produit du résultat. Le programme SAP documenté par McKinsey en 2025 chiffre l’impact récurrent à 20 à 50 millions de dollars d’EBITDA annuel, 30 millions de fonds de roulement libérés, et 10 à 40 millions de valeur cumulée directement attribuables au programme ERP. Des chiffres d’entreprise, qui se lisent au P&L.
L’IA générative confirme la même bascule, et elle la rend plus brutale. Le rapport MIT State of AI in Business 2025 montre que 95% des entreprises n’obtiennent aucun retour financier de leurs investissements GenAI, malgré 30 à 40 milliards de dollars déjà dépensés. Seuls 5% génèrent une valeur mesurable. La ligne de partage entre les deux groupes tient à une chose : la capacité à passer du prototype à la production intégrée aux systèmes existants. Très concrètement, un travail de DSI.
La DSI a cessé d’être une fonction support. Elle est devenue le système d’exploitation de l’entreprise.
C’est elle qui permet de produire, vendre, livrer, facturer, encaisser, servir les clients et, désormais, déployer l’intelligence artificielle à l’échelle.
Et pourtant, au CODIR, elle reste souvent analysée comme un coût à contenir plutôt que comme un actif à valoriser.
On parle de son poids dans les charges. Beaucoup plus rarement de son impact sur la performance.
Le vrai problème est linguistique
Je le dis souvent aux DG avec qui je travaille. Tant que la DSI parle en projets, en jalons, en application ou en TCO, elle est arbitrée comme un centre de coûts. Le jour où elle parle en EBITDA, en marge par ligne d’activité, en coût de service, en taux de transformation ou en productivité industrielle, elle devient levier de performance.
Tout se joue dans la traduction. Les indicateurs internes de la DS ont leur utilité. Disponibilité, MTTR, backlog, vélocité, sont légitimes mais ne sont pas le langage du COMEX.
Ce que j’attends des équipes IT, c’est de construire trois ou quatre indicateurs qui appartiennent au métier, qui se lisent dans le compte de résultat, et sur lesquels la DSI s’engage explicitement. Les chiffres macro appuient cette bascule. McKinsey, dans son analyse d’octobre 2025 sur le rendement de la tech en entreprise, montre que réallouer une part significative de l’investissement vers l’IT sur les trois à quatre premières années peut tripler l’uplift d’EBITDA généré par la technologie à horizon cinq ans, sans augmentation majeure du budget global. Le même cabinet, dans son CIO Agenda 2026, confirme que les DSI qui adoptent une approche de création de valeur obtiennent trois fois plus d’EBITDA de leurs investissements technologiques. Le facteur discriminant tient dans la direction donnée au budget, et dans la personne qui la fixe.
Trois conditions pour que la bascule tienne
La bascule d’une DSI centre de coût vers une DSI centre de profit ne se décrète pas. Elle demande trois conditions que j’observe systématiquement quand elle réussit, et dont l’absence explique l’essentiel des échecs quand elle échoue.
La première est que la donnée soit traitée comme un actif d’exploitation. Une donnée client, une donnée produit, une donnée transactionnelle est un actif de l’entreprise. On en connaît le propriétaire, on mesure sa qualité en continu, et on comprend le coût de sa dégradation sur les ventes, les opérations ou le service client. Aussi longtemps que la donnée reste un chantier, elle est arbitrée comme une dépense. Le jour où elle est gérée comme un actif, avec une valeur, une gouvernance et des indicateurs de performance, elle devient un levier de productivité, de croissance et de marge.
La deuxième transformation est de cesser de considérer l’ERP comme un système informatique pour le reconnaître comme le modèle opérationnel de l’entreprise codifié dans un logiciel. Un ERP supporte des processus, porte les règles de tarification, les workflows d’approbation, les seuils de crédit client, la structure de coût produit. Chaque paramètre matérialise les choix de gestion de l’entreprise, chaque paramètre est une décision business. Dès lors, une refonte ou une mise en place d’ERP sans que le DG, le DAF et les directeurs métier soient dans la salle pour préciser quelles règles seront mises en place, est vouée à reproduire l’existant. On change la technologie, on modernise le système sans transformer l’entreprise. Puis on cherche après coup à justifier un investissement dont les bénéfices ne se lisent ni dans la marge, ni dans la productivité, si dans le compte de résultat.
La troisième transformation consiste à clarifier les responsabilités et à prendre l’industrialisation au sérieux. Trop souvent, des programmes de transformation sont pilotés par la DSI au simple motif qu’il y a de la technologie. Or aucun programme n’est réellement technique. Chaque initiative traduit avant tout des choix métiers : processus, organisation, gouvernance, modèle opérationnel ou économique. La technologie ne décide rien, elle exécute. Le métier doit porter la transformation, la DSI doit garantir l’industrialisation et le passage à l’échelle.
Cette confusion est particulièrement visible autour de l’IA générative. Un prototype ne prouve rien de plus qu’une technologie fonctionne. La valeur apparaît quand un cas d’usage est déployé en production, intégré aux systèmes existants, gouverné, monitoré et mesuré dans des indicateurs opérationnels.
, chiffré dans le coût unitaire d’un processus opérationnel. L’étude Google Cloud 2025 sur le ROI de l’IA dans l’industrie le confirme : les entreprises qui bénéficient d’un sponsorship complet au niveau du comité exécutif voient un ROI significatif dans 84% des cas, contre 75% pour celles qui n’ont pas cet alignement. Le sponsorship exécutif pèse dans le rendement.
Le DSI doit être assis à la table, pas convoqué à la table
Rien de ce que je viens d’écrire n’est possible si le DSI est convoqué au comité exécutif pour présenter son budget, puis raccompagné à la porte pendant qu’on prend les décisions qui concernent son système d’opération. C’est pourtant ce qui se passe encore dans la majorité des entreprises que je vois.
Le DSI doit siéger au centre des décisions, en permanence, avec le même statut que le directeur financier, le directeur commercial, le directeur industriel. Sa présence sert à éclairer les décisions que les autres membres du COMEX ne peuvent plus prendre correctement sans lui. Quand on décide d’ouvrir un nouveau canal de vente, quelqu’un doit dire ce que cela suppose côté ERP, côté data, côté intégration, et à quel horizon la promesse client sera réellement tenable. Quand on décide de racheter une société, quelqu’un doit dire ce que coûte vraiment la convergence des systèmes et combien de mois de synergie sont crédibles. Quand on décide d’automatiser un back-office avec de l’IA, quelqu’un doit dire pourquoi 95% des programmes de ce type ne produisent aucun ROI, et à quelles conditions on rejoint les 5% qui en produisent.
Ce quelqu’un est le DSI. Absent de la salle au moment où la décision se prend, il la subit, et il en porte ensuite le coût sans en avoir tenu la logique. Présent dans la salle, il aide à guider la décision, il en dessine les conditions de réussite, il en chiffre les hypothèses, il en assume la traduction opérationnelle.
Ce déplacement, du DSI convoqué au DSI installé, dépasse la question du statut. Il conditionne la performance de l’entreprise. Les chiffres cités plus haut, le triplement de l’EBITDA lié à la tech chez McKinsey, les 20 à 50 millions récurrents chez SAP, les 84% de ROI IA sous sponsorship exécutif, ne sont pas obtenus par des DSI qui présentent leur budget une fois par trimestre. Ils sont obtenus par des DSI qui participent à la construction de la stratégie et qui engagent leur crédibilité sur des chiffres business, en même temps que sur des jalons projet.
Ce que cela demande, des deux côtés
Pour le DG, cela suppose d’accepter que la DSI sorte du cadre d’arbitrage des fonctions support, et de lui donner la place qui correspond à ce qu’elle pilote. Si la technologie, la donnée, l’ERP et l’IA sont devenus le système d’opération de l’entreprise, alors la DSI se pilote comme on pilote une usine ou un réseau de distribution. Sur sa contribution au résultat, sur sa capacité à tenir un engagement de service, sur sa vitesse à absorber le changement d’activité, et sur son ratio de coût lu à côté de ces trois indicateurs, jamais à leur place.
Pour le DSI, cela suppose de renoncer à la protection confortable du langage technique. Parler EBITDA, marge, coût de servir, cela expose. On s’engage sur des chiffres que le contrôle de gestion peut vérifier. On accepte que certains programmes soient arrêtés parce qu’ils ne produisent pas la contribution promise. En contrepartie, on sort de la variable d’ajustement budgétaire, et on entre dans la conversation stratégique de plein droit.
C’est cette conversation que j’essaie d’ouvrir avec les CIO que j’accompagne. La DSI n’a pas besoin d’être défendue. Les directions générales, elles, ont besoin de voir ce qu’elles ont déjà entre les mains, et de décider si elles veulent en faire un centre de coût qu’elles continueront de comprimer, ou le système d’opération sur lequel elles vont construire les dix prochaines années de leur performance.
Le choix, honnêtement, en est à peine un. Il reste à le nommer, et à installer le DSI à la table où il se prend.
