Je me suis toujours demandé ce que je poserais comme question si je m’interviewais. L’exercice est fait, et l’intervieweuse s’est révélée plus exigeante que prévu.
Anne Kergourlay-Michel, DSI, intervient en transition quand les projets et les organisations prennent l’eau. Conversation sur l’anatomie d’un redressement, et sur ce qui se joue vraiment dans les premières semaines d’une mission.
On dit de vous que vous arrivez quand tout va mal. C’est flatteur ou inquiétant ?
Les deux, et c’est très bien ainsi. On ne fait pas appel à une DSI de transition quand le système d’information ronronne. On m’appelle quand il dérive, quand un projet ERP accumule les mois de retard, quand une fusion a laissé deux mondes informatiques qui ne se parlent pas, quand l’actionnaire commence à poser des questions auxquelles personne ne sait répondre. Mon métier, c’est l’eau dans la coque. Si tout allait bien, je n’aurais rien à faire là, et d’ailleurs je m’ennuierais.
Quelle est la première chose que vous regardez en arrivant ?
Les gens, l’organisation, avant les outils. On croit toujours qu’un SI qui dérive, c’est un problème technique. Or, c’est presque toujours un problème humain qui s’est cristallisé dans la technique. Donc les premiers jours, j’écoute. Je rencontre les équipes, les métiers, les prestataires, et j’écoute surtout ce qui ne se dit pas dans les réunions officielles. Qui parle à qui, qui a renoncé à se battre, qui porte encore le projet à bout de bras sans le dire. En une semaine de conversations, on comprend mieux l’état réel d’une organisation qu’avec trois mois de tableaux de bord. Les chiffres confirment, ils ne révèlent pas.
Concrètement, à quoi ressemblent vos trente premiers jours ?
C’est une phase de diagnostic sans complaisance, et c’est sans doute la partie la plus importante de toute la mission. Je cherche d’abord à établir l’écart entre ce qu’on me raconte et ce qui est. On me présente toujours une version officielle de la situation, et il y a toujours une distance entre cette version et la réalité. Mon travail est de mesurer cette distance.
Je regarde l’équipe IT, ses compétences, ses points de douleurs, son adéquation avec le contexte de l’entreprise, avec les besoins métiers.
J’analyse le budget, sa cohérence par rapport aux contraintes et ambitions, son ratio entre le courant et les projets.
Je cartographie les dépendances, les contrats, les fournisseurs, parce qu’une organisation qui dérive a souvent perdu le contrôle de ce dont elle dépend.
J’écoute les métiers, leurs besoins, leurs ressentis par rapport au service rendu par l’équipe IT.
Je regarde la gouvernance des projets, les engagements pris, ceux qui sont intenables et que tout le monde sait intenables sans oser le dire.
Puis je regarde l’état des données, parce qu’un SI dont les données sont incohérentes ne se redressera jamais durablement, et bloquera toute tentative de transformation numérique réussie.
Et bien évidemment je regarde la sécurité, et je distingue la sécurité réelle de la sécurité décorative, celle qui existe sur le papier d’une politique que personne n’applique.
Vous fixez des priorités dès ce premier mois ?
J’identifie ce qui brûle, mais je me garde bien d’agir trop vite. La tentation, quand on arrive en pompier, c’est de tout éteindre en même temps pour montrer qu’on est à la hauteur. C’est une erreur. Dans les trente premiers jours, je distingue trois catégories. Ce qui menace l’entreprise à court terme et qu’il faut traiter immédiatement, la sécurité notamment. Ce qui est grave mais peut attendre quelques semaines qu’on ait posé le cadre. Et ce qui n’est qu’un symptôme, qu’il ne faut surtout pas traiter pour lui-même au risque de s’épuiser sur des effets en ignorant les causes. À la fin du premier mois, je dois être capable de dire à l’actionnaire ou au COMEX, en quelques phrases claires, voilà où vous en êtes vraiment, voilà ce qui vous menace, et voilà ce que je propose. Sans jargon, sans précautions inutiles.
Et ensuite, que se passe-t-il entre soixante et quatre-vingt-dix jours ?
On entre dans l’action structurante, celle qui laisse des traces durables. Le premier mois, on diagnostique et on présente un plan d’actions. Les deux suivants, on reconstruit la colonne vertébrale. Si besoin, je réorganise l’équipe IT en m’appuyant éventuellement sur de la prestation extérieure. Je remets de l’ordre dans la gouvernance des projets, je rétablis des engagements tenables, quitte à annoncer des décalages que personne n’osait acter, parce qu’un calendrier honnête vaut mieux qu’un calendrier flatteur qui dérivera plus tard.,
Je clarifie qui décide quoi entre la DSI et les métiers, car la dérive vient très souvent de cette frontière mal tracée. Et je fais réaliser un audit de sécurité afin de construire un plan d’actions adapté dans le temps.
Tout ceci est moins spectaculaire qu’un grand plan de transformation, mais c’est ce qui permettra à l’organisation de tenir debout une fois que je serai partie.
Vous parlez beaucoup de votre départ. C’est une obsession ?
C’est ma déontologie, même s’il m’est arrivé de rester plus longtemps que prévu pour aider l’entreprise à aller jusqu’au bout de son projet de revente, par exemple.
Mais une mission de transition réussie est une mission dont on sort sans que tout s’effondre derrière soi. Le piège du dirigeant de transition, c’est de se rendre indispensable, de devenir lui-même la béquille du système. Je fais l’inverse. Dès les premières semaines, je pense à la transmission, à la personne qui prendra la suite, à l’organisation qui devra fonctionner sans moi. Je ne suis pas là pour installer une dépendance, je suis là pour redonner à la DSI sa propre solidité. Si je quitte une mission et que tout dérive à nouveau trois mois plus tard, je n’ai pas redressé une situation, j’ai juste compensé les manques.
Qu’est-ce qui fait, selon vous, qu’un redressement échoue malgré tout ?
Le déni. Presque toujours le déni. Les redressements échouent quand l’organisation, ou son dirigeant, refuse de regarder la situation en face et préfère une transformation cosmétique à une remise en ordre douloureuse. On m’a parfois demandé de venir colmater pour la forme, en espérant que je dirais ce que tout le monde voulait entendre. Je ne sais pas faire ça, et de toute façon ça ne marche pas. Un SI ne se redresse que si l’on accepte de nommer ce qui ne va pas, sans se raconter d’histoires.
Mon rôle est de tenir ce discours de vérité, et de le tenir jusqu’au bout, même quand il dérange. C’est inconfortable, mais c’est exactement pour cela qu’on m’appelle.
