Quand on passe sa vie à piloter des systèmes d’information, on finit par développer un radar particulier pour la fiction. Une bonne série SF ne se contente pas de montrer des gadgets ; elle propose un mode d’emploi implicite du pouvoir, de la décision, du risque. Star Trek fait partie de ces rares fictions qui tiennent dans le temps pour cette raison.
Je ne parle pas ici d’expertise de fan, mais d’heures passées à regarder l’Enterprise comme un laboratoire de gouvernance. Un vaisseau, une mission, une équipe très diverse, un environnement imprévisible. Les décisions se prennent loin de la Terre, sans hotline avec le siège. Ce cadre, les scénaristes l’ont utilisé pour pousser les personnages dans leurs retranchements. À regarder Kirk, Picard ou Janeway travailler, un leader technologique apprend plus qu’il ne croit sur la façon d’habiter son rôle.
Il y a d’abord la relation à la technologie elle‑même. Dans Star Trek, la machine est partout : ordinateurs de bord, IA plus ou moins fiables, systèmes de défense. Pourtant, l’Enterprise ne se laisse pas piloter en automatique. Dès que la technologie prend trop de place, la série montre ce qui déraille. Des IA censées optimiser la décision finissent par mettre l’équipage en danger. Des systèmes qui paraissaient infaillibles révèlent leurs angles morts. Quand on travaille aujourd’hui sur l’IA, la data, la cybersécurité, ces épisodes résonnent étrangement. Ils rappellent que la question n’est pas de savoir jusqu’où la technique peut aller, mais jusqu’où on accepte de lui déléguer notre jugement.
Un deuxième point qui m’intéresse beaucoup est la composition de la passerelle. On trouve autour du capitaine des profils qui n’ont rien à voir : Spock et sa logique glaciale, Bones et son humanité parfois rugueuse, Scotty qui vit dans les entrailles du vaisseau et voit les limites matérielles avant tout le monde. Le capitaine navigue entre ces regards. Il écoute, tranche, se trompe parfois. Dans une direction informatique, on retrouve souvent ce même mélange : architectes, RSSI, responsables métier, juristes. La tentation est grande de vouloir lisser les désaccords. Star Trek montre l’inverse : c’est le frottement entre ces points de vue qui produit des décisions à peu près tenables.
Les épisodes consacrés à l’exploration sont, eux, une école de gestion de l’incertitude. La mission consiste à s’approcher de ce que personne ne connaît, avec des informations forcément incomplètes. Il faut décider vite, tout en gardant la possibilité de corriger la trajectoire. Là encore, un leader technologique s’y reconnaît. Les projets de transformation n’offrent jamais une cartographie complète. On a quelques signaux faibles, des hypothèses, des contraintes de temps. Je trouve utile de voir des personnages assumer cette imperfection : ils formulent ce qu’ils ignorent, choisissent malgré tout, et reviennent sur leur choix s’il le faut.
Enfin, il y a la question de la culture commune. Dans beaucoup d’équipes techniques, les références à Star Trek circulent discrètement. Des noms de projets, des blagues, des citations. Ce n’est pas seulement de la nostalgie. C’est une manière d’indiquer la direction : l’idée qu’une équipe diverse, structurée, curieuse, peut tenir ensemble au milieu du chaos. Quand des ingénieurs racontent qu’ils ont choisi leur métier après avoir vu la série, ce n’est pas anecdotique. Ils n’ont pas seulement rêvé de téléportation, ils ont été marqués par une façon particulière de travailler ensemble.
Je ne prétends pas gouverner une DSI comme on gouverne l’Enterprise. Mais avoir grandi avec cette fiction en toile de fond influence forcément la manière dont je regarde mon propre poste. Un vaisseau, un système d’information, ce sont deux formes de promesse : transporter des gens quelque part sans les perdre en route. Star Trek rappelle qu’on ne tient cette promesse ni avec des gadgets seuls, ni avec des grands discours. On la tient avec une équipe, des débats, des décisions parfois inconfortables, et une certaine idée de ce que l’on refuse de sacrifier, même en pleine zone inconnue.
