Pendant longtemps, on a beaucoup demandé au DSI de maîtriser le socle : les infrastructures, les applications, les réseaux, les contrats, les budgets, la sécurité, le run. Tout cela reste indispensable. Une entreprise qui n’a pas un système d’information solide finit toujours par le payer. Mais je crois que notre métier change de centre de gravité.
Mais le DSI puisse encore être seulement celui qui fait tourner l’existant pendant que les autres décident de la stratégie. La technologie irrigue désormais la production, la relation client, la finance, les achats, la donnée, les risques et les nouveaux usages. Plus de 80% des CIO prévoient d’investir dans des capacités de fond comme la cybersécurité, la GenAI, la BI, la data analytics et les APIs, ce qui montre bien que le sujet n’est plus cantonné au back-office.
La vraie question devient alors : qui aide l’entreprise à comprendre ce que ces technologies changent dans sa manière de travailler ? On peut toujours trouver un expert cloud, un architecte data, un spécialiste cyber, un intégrateur ERP ou un consultant IA. Le marché sait produire de l’expertise technique. Ce qui est beaucoup plus rare, c’est la capacité à relier cette expertise à une organisation réelle, avec ses habitudes, ses peurs, ses silos, ses rapports de force et ses angles morts.
C’est là, à mon avis, que le DSI prend une autre dimension. Il doit savoir écouter un métier sans prendre sa demande au pied de la lettre. Il doit comprendre ce qui se cache derrière une expression de besoin, sentir quand une résistance est légitime, quand elle est politique, quand elle révèle un problème de processus, quand elle signale simplement que personne n’a pris le temps d’expliquer.
Il doit aussi savoir parler à un dirigeant sans commencer par la technique. Quand je rencontre une organisation, je cherche d’abord à comprendre où elle veut aller, ce qui bloque, ce qui coûte trop cher, où elle perd du temps, où elle prend trop de risques, quelles décisions restent fragiles parce que la donnée ne l’est pas. Ces questions ouvrent davantage de portes qu’un débat prématuré sur l’architecture ou l’outil.
L’IA rend cette évolution encore plus visible. On peut acheter des solutions, lancer des pilotes, organiser des démonstrations et créer des comités. Si les données sont mauvaises, si les métiers ne comprennent pas ce qu’ils manipulent, si personne ne sait qui porte la responsabilité des résultats, l’enthousiasme peut très vite devenir dangereux. Le World Economic Forum estime que près de 40% des compétences clés des travailleurs changeront d’ici 2030, avec des compétences humaines comme le leadership, l’influence sociale, l’empathie et l’écoute active parmi les plus importantes.
Pour un DSI, ce chiffre devrait faire réfléchir. La transformation numérique ne se gagne pas seulement avec des architectures propres. Elle se gagne avec des gens qui comprennent pourquoi on change, qui se sentent capables d’apprendre, qui acceptent de modifier leurs pratiques, qui osent dire ce qui ne fonctionne pas, et qui font confiance à ceux qui les embarquent.
Je suis convaincue que l’intelligence émotionnelle devient une compétence de direction, pas une qualité agréable en supplément. Dans un projet de transformation, il faut savoir lire une salle, repérer celui qui ne dit rien mais bloque tout après la réunion, comprendre pourquoi une équipe s’accroche à son fichier Excel, voir qu’un directeur métier dit oui par politesse mais n’a aucune intention de changer ses priorités. Il faut aussi entendre qu’un irritant minuscule, jamais traité, peut faire échouer l’adoption d’un outil pourtant bien conçu.
Le DSI de demain devra donc être un très bon manager, au sens plein du terme : quelqu’un qui donne un cap, construit des coalitions, arbitre, explique, répète, rassure, tranche, protège ses équipes, challenge les métiers, et sait faire descendre une stratégie dans le quotidien des opérations. CIO.com cite Gartner sur un point qui me paraît juste : pour les dirigeants technologiques, les capacités humaines comme la communication, la résilience et l’alignement culturel deviennent des différenciateurs aussi décisifs que l’exécution technique.
Je le vois de manière très concrète. Quand une DSI reste cantonnée au socle, elle devient facilement invisible. On l’appelle quand ça ne marche pas. On l’oublie quand tout fonctionne. On la juge sur les coûts, les incidents et les délais, rarement sur la valeur créée. Pendant ce temps, des décisions structurantes se prennent parfois ailleurs, sans mesurer ce qu’elles impliquent pour le système d’information.
Je pense que le DSI doit être dans la pièce quand on parle stratégie, organisation, croissance, acquisition, carve-out, cybersécurité, data, IA, performance industrielle ou expérience client. Pas pour donner un avis technique au dernier moment, mais pour dire ce que l’entreprise est réellement capable d’absorber, de sécuriser, de mesurer, de déployer et de maintenir. C’est une question de gouvernance autant que de technologie.
Il ne s’agit pas de devenir moins technique. Il s’agit de ne plus se cacher derrière la technique. Le DSI de demain devra connaître assez bien la technologie pour ne pas se faire raconter d’histoires, et assez bien les organisations pour savoir où ça va coincer. Ce mélange fera la différence : rigueur du socle, vision stratégique, lecture humaine, capacité d’exécution.
On transforme une entreprise en mettant les bonnes personnes autour de la table, en posant les bonnes questions, en rendant visibles les vrais problèmes, puis en construisant les conditions pour que la technologie serve enfin quelque chose de plus grand qu’elle-même.
