J’ai vu des entreprises confier la fonction de DSI à leur meilleur directeur de projet ou responsable des études ou de l’architecture.  Le choix paraissait rassurant : la personne connaissait la maison, avait conduit des projets importants et bénéficiait de la confiance de la direction.

Une promotion interne peut être une excellente décision. Je suis beaucoup plus réservée sur l’idée qu’elle dispense d’organiser la prise de fonction. Ce qui a permis à quelqu’un de réussir jusque-là mérite d’être reconnu. Ce qu’il va devoir apprendre mérite tout autant d’être regardé.

La difficulté commence parfois avant même la nomination. Lorsque les dirigeants connaissent mal le métier de DSI, ils peuvent identifier une personne compétente sans savoir précisément ce qui lui manque encore pour exercer la fonction. Le poste est pourvu, les projets continuent et l’apprentissage est laissé à l’initiative du nouveau responsable.

La responsabilité change de nature

Un directeur de projet ou responsable des études ou de l’architecture expérimenté sait déjà gérer des contraintes, faire travailler des interlocuteurs différents et tenir des engagements difficiles. Je ne minimise pas ces compétences. Elles constituent une base sérieuse pour accéder à une fonction de direction.

Pourtant, la difficulté ne vient pas seulement de l’élargissement du périmètre. Elle vient surtout du changement de perspective. Il faut apprécier l’état de toute une équipe, la manager, construire le budget, prendre du recul sur les engagements accumulés et arbitrer entre des demandes qui ont chacune leurs raisons d’être. Il faut aussi tenir une discussion avec la direction générale sur ce que l’entreprise peut réellement engager et sur les conséquences des choix envisagés.

Là où on évaluait auparavant la réussite d’un projet, le DSI doit apprécier des équilibres plus larges : la capacité des équipes à tenir dans la durée, l’accumulation des risques, la cohérence des priorités et les conséquences des arbitrages réalisés.

La personne promue en interne rencontre une difficulté supplémentaire : ses anciens interlocuteurs peuvent continuer à lui demander ce qu’ils lui demandaient auparavant. Si l’entreprise attend toujours d’elle qu’elle règle chaque détail du projet le plus visible, elle lui laisse peu de place pour exercer sa nouvelle responsabilité. Le changement de titre doit donc s’accompagner d’une discussion explicite sur ce qu’elle prend en charge, ce qu’elle délègue et les décisions pour lesquelles elle a besoin d’un arbitrage.

Le dirigeant ne peut pas être son seul point d’appui

Un directeur général doit pouvoir dire ce qu’il attend de son DSI, lui donner accès aux informations nécessaires et prendre les décisions qui relèvent de son niveau. C’est essentiel. Cela ne signifie pas qu’il puisse accompagner seul l’apprentissage du métier.

Il peut avoir une attente parfaitement légitime sur un budget sans savoir aider le nouveau DSI à en éprouver la construction. Il peut demander une meilleure organisation sans disposer des repères pour discuter de l’état de l’équipe informatique. Ce décalage n’est pas un reproche adressé au dirigeant. Il indique simplement qu’un autre appui peut être nécessaire.

Dans mon parcours, j’ai eu la chance de débuter comme DSI de filiale au sein d’un groupe, avec un parrain., le DSI du groupe. Cette présence a été précieuse : j’avais en face de moi quelqu’un qui connaissait le métier et pouvait m’aider à prendre du recul sur des situations que je découvrais.

Au cours de plusieurs missions de transition, j’ai observé la situation inverse. Derrière des contextes très différents, j’ai souvent retrouvé la même difficulté : des reposables compétents confrontés à un changement de responsabilité plus profond que ne le laissait penser leur intitulé de poste.

Aucun de nous ne dispose spontanément de tous les repères nécessaires lorsqu’il change de niveau de responsabilité. Nous acceptons naturellement qu’un directeur de projet soit accompagné lorsqu’il découvre un nouveau secteur d’activité. Nous acceptons beaucoup moins facilement qu’un nouveau DSI puisse avoir besoin du même soutien

Toutes les entreprises n’offrent pas cette possibilité, notamment lorsqu’il n’existe qu’un seul poste de DSI.

Je trouve alors utile de prévoir un accompagnement par un pair expérimenté. Une personne avec laquelle on peut examiner un arbitrage, vérifier son raisonnement ou parler d’une difficulté sans que chaque question soit immédiatement interprétée comme un doute sur sa capacité à tenir le poste.

Certaines situations sont difficiles à apprendre seul : annoncer à la direction générale qu’un projet doit être repoussé, arbitrer entre des demandes toutes légitimes, réorganiser une équipe ou accepter s’un problème n’ait pas de solution idéale. Dans ces moments-là, l’expérience d’un pair apporte moins une réponse qu’un cadre de réflexion.

Cet accompagnement doit laisser le nouveau DSI exercer sa responsabilité. Un pair qui décide à sa place, contourne son autorité ou devient l’interlocuteur préféré de la direction générale crée un autre problème. Le cadre doit être clair : il apporte un regard et des repères, tandis que le DSI conserve la conduite de sa fonction.

Organiser l’apprentissage avant d’attendre les preuves

Si je devais préparer cette prise de fonction avec une entreprise, je commencerais par préciser les attentes. Que doit regarder le nouveau DSI en priorité ? Sur quoi peut-il décider ? Quelles sont les limites de son mandat ? À qui peut-il demander de l’aide lorsqu’il rencontre une situation nouvelle ?

Je prévoirais ensuite des échanges réguliers avec le pair qui l’accompagne, à partir des sujets qu’il traite réellement. Un budget à construire, une décision d’organisation ou un arbitrage entre plusieurs demandes donnent de la matière pour travailler. Il faut pouvoir discuter du raisonnement, des informations manquantes et des conséquences possibles, plutôt que recevoir seulement un avis sur la décision finale.

Cela suppose aussi du temps. Si l’agenda du nouveau DSI reste entièrement occupé par ses anciennes missions, l’accompagnement sera la première chose reportée. L’entreprise doit accepter de réorganiser une partie du travail au lieu d’empiler la nouvelle fonction sur la précédente.

Enfin, je distinguerais les échanges d’apprentissage de l’évaluation formelle. Le dirigeant a besoin de savoir si les engagements sont tenus et si la personne progresse. Le nouveau DSI a, lui, besoin d’un espace où il puisse formuler une hésitation avant qu’elle ne se transforme en mauvaise décision. Les deux exigences peuvent coexister, à condition de ne pas laisser les règles implicites.

Je ne crois pas qu’il faille réserver ce métier à ceux qui l’ont déjà exercé pendant vingt ans. Il faut bien pouvoir commencer, et une entreprise a tout intérêt à faire grandir les personnes auxquelles elle fait confiance. Mais cette confiance engage aussi celui qui nomme.

Avant de conclure qu’un nouveau DSI n’est pas à la hauteur, je regarderais d’abord les conditions dans lesquelles il a pris ses fonctions. Nous lui avons confié une responsabilité nouvelle. Avons-nous également créé les conditions de sa réussite ?

Nommer un DSI est une décision. Lui permettre de réussir est une responsabilité.