Il y a une question qu’on ne me pose jamais lors d’un entretien de recrutement : d’où venez-vous? Pas au sens du CV. Au sens de la terre, de la famille, de ce que les générations qui vous ont précédée avaient dans les tripes.

C’est dommage. Parce que si j’examine honnêtement ce qui m’a le mieux préparée aux trente ans que j’ai passés à redresser des DSI, à gérer des crises et à reconstruire des équipes démotivées, ce n’est ni l »école d’ingénieurs, ni un passage dans un cabinet de conseil.

C’est d’être bretonne.

Mon nom en porte d’ailleurs la trace. Kergourlay est un nom de lieu breton. Ker désigne l’endroit auquel on appartient. Avant même mon premier poste de DSI, j’avais donc déjà l’ancrage dans le nom.

La tête dure, et alors ?

Les Bretons ont la réputation d’être têtus. Le granit, le bocage, les tempêtes qui durent une semaine : tout dans ce paysage forme des gens qui ne lâchent pas facilement. C’est parfois dit comme une critique. Je l’entends comme un compliment. Dans une DSI en crise, l’entêtement est une vertu cardinale. Pas l’entêtement du buté qui refuse d’écouter. Celui-là finit par casser les projets autant que les hommes. Je parle de l’entêtement du cap maintenu.

Celui qui dit : non, on ne va pas renoncer à la gouvernance parce que le DAF trouve cela chronophage. Non, on ne va pas déployer l’ERP avant d’avoir réorganisé l’équipe. Non, on ne va pas qualifier de succès ce qui n’est pas terminé.

Dans les organisations sous pression, tout le monde cherche les raccourcis. Le DSI qui tient la ligne et refuse de cocher des cases avant que le travail soit réellement accompli est souvent le seul dans la pièce à rendre service à long terme.

C’est inconfortable à court terme. Les Bretons sont habitués à l’inconfort.

L’océan comme école de lecture

Je suis ingénieure microbiologiste de formation. Je suis entrée dans l’informatique par la petite porte, parce qu’un DSI de Nestlé cherchait des gens capables de parler métier avant de parler technique.

Ce qui m’a rendue utile dès le départ, c’est ma capacité à lire les situations, à comprendre un écosystème, ses équilibres et ses fragilités avant de proposer quoi que ce soit. Je cherche à comprendre les rapports de force, les non-dits et les problèmes réels derrière les problèmes annoncés. La DSI en dérive que j’ai en face de moi est un écosystème, pas une liste de sujets à corriger.

Il faut d’abord la lire.

Trop de transformations échouent parce que l’on applique des solutions avant d’avoir compris le terrain. On traite les symptômes, rarement les causes Une organisation révèle beaucoup de choses à ceux qui prennent le temps de l’observer : ce qui fonctionne encore, ce qui est cassé, ce qui est tu et ce qui attend simplement d’être remis en mouvement.

Comme la mer, une entreprise donne des signes avant les tempêtes. Encore faut-il savoir les voir.

La culture de la transmission

Il y a quelque chose de particulier dans la culture bretonne : la façon dont les choses se transmettent.

La langue, les musiques et les danses ne s’apprennent pas seulement dans une salle de classe. Elles se transmettent par l’imitation, la participation et la présence des autres. On apprend en faisant avec ceux qui savent déjà faire.

Le fest-noz n’est pas seulement un spectacle. C’est un lieu où les débutants dansent aux côtés des anciens. La transmission s’y fait naturellement, sans grand discours. Je pense souvent à cela quand je travaille avec des équipes IT en difficulté. La question n’est pas seulement de savoir si les compétences techniques sont présentes.

Il faut aussi regarder si la transmission fonctionne dans l’organisation. Est-ce que ceux qui savent partagent avec ceux qui apprennent ? Est-ce que la culture du projet est accessible à tous ? Ou reste-t-elle réservée à quelques anciens qui possèdent les bons codes ?

Une DSI qui accumule le savoir dans des silos est une DSI fragile. Chaque expert devient irremplaçable parce qu’il est le seul à comprendre une application, un processus ou une architecture. C’est une fragilité opérationnelle. Mais c’est aussi une forme d’injustice pour celles et ceux qui veulent apprendre, grandir et prendre davantage de responsabilités.

Une organisation solide n’est pas celle qui dépend de quelques experts. C’est celle qui développe en permanence les compétences de tous. Avec le temps, j’ai compris qu’une transformation réussie ne se mesure pas seulement aux projets livrés ou aux indicateurs améliorés. Elle se mesure aussi à ce qui reste quand on s’en va.

Mon objectif est de laisser derrière moi une organisation plus autonome, plus solide et surtout capable de transmettre à son tour.

L’obstination pour les causes abandonnées

La Bretagne a une histoire longue de combats considérés comme perdus d’avance. La langue bretonne continue d’être enseignée et transmise alors que beaucoup avaient annoncé sa disparition. L’identité bretonne reste fortement revendiquée, sans se réduire au folklore ou à la nostalgie.

Il y a derrière cela une conviction assez simple : ce qui mérite d’être sauvé mérite qu’on se batte pour le sauver, même lorsque les conditions sont mauvaises et que ceux qui devraient vous aider regardent ailleurs.

Toute ma carrière ressemble un peu à cela.

C’est probablement ce qui explique pourquoi, au fil des années, on m’a si souvent confié les projets en échec, les équipes démotivées, les DSI qu’il fallait reconstruire ou les situations auxquelles la direction générale avait fini par se résigner

Il faut quelque chose dans le tempérament pour entrer dans une pièce où tout le monde a les épaules basses et se dire : ça, c’est jouable. Pas parce qu’on dispose d’un plan miraculeux. Parce qu’on a appris qu’un problème non résolu n’est pas forcément insoluble. Parce qu’on sait qu’une organisation possède souvent d’avantage de ressources qu’elle ne le croit elle-même. Et parce qu’un projet en difficulté n’a pas toujours besoin d’une solution extraordinaire, il a parfois simplement besoin d’un regard neuf, d’un cap clair et de quelqu’un qui accepte de tenir la barre lorsque la mer est mauvaise.

Un problème n’est pas forcément insoluble.

L’ancrage et l’ouverture

On confond parfois l’attachement aux racines avec le repli sur soi. La Bretagne raconte plutôt le contraire.

La Bretagne est une terre profondément ancrée, mais depuis toujours tournée vers le large. Des générations de Bretons sont parties, ont navigué, travaillé et vécu ailleurs sans cesser pour autant de savoir d’où elles venaient.  On peut être profondément ancré quelque part et parfaitement ouvert au reste du monde. Une identité forte n’est pas une forteresse. C’est une boussole.

Elle aide à se repérer lorsque les contextes changent, lorsque les entreprises se restructurent, lorsque l’on passe de l’agroalimentaire à la pharmacie, puis à l’industrie ferroviaire internationale.

L’ancrage n’empêche pas le mouvement. Il permet de savoir d’où l’on part.

C’est aussi ce que j’essaie de transmettre aux équipes IT qui traversent une transformation difficile. Elles n’ont pas besoin de renier ce qu’elles ont été pour devenir ce qu’elles doivent être.

Leur histoire, leur connaissance du terrain, leurs compétences et les enseignements tirés des crises précédentes sont des ressources. On ne repart jamais vraiment de zéro. On repart depuis quelque part.

Et les transformations les plus durables sont souvent celles qui savent s’appuyer sur cet héritage plutôt que de chercher à l’effacer.

Un héritage sans folklore

La Bretagne dont je parle ici n’est pas celle des cartes postales. Elle se trouve dans la façon de tenir quand les conditions sont mauvaises. Dans le refus de se laisser définir par les difficultés. Dans la conviction que la transmission est une responsabilité. Dans le réflexe de regarder l’environnement avant de décider.

C’est bien plus qu’une méthode : c’est un tempérament.

Et le tempérament, contrairement aux méthodes, ne s’achète pas à la FNAC et ne s’apprend pas en deux jours de formation.

On me demande parfois ce qu’il faut pour réussir une mission de DSI de transition.

La réponse  tient en peu de choses: une formation solide, de l’expérience dans des contextes variés et suffisamment de caractère pour tenir quand le contexte cherche à vous faire plier.

Les entreprises ne traversent pas les crises grâce aux méthodes seules. Elles les traversent grâce aux femmes et aux hommes capables de tenir un cap quand la visibilité disparaît. Les méthodes s’apprennent. Le tempérament se révèle dans la tempête.

Le mien s’est sans doute forgé quelque part entre les landes bretonnes et l’océan.

C’était peut-être déjà écrit dans Kergourlay.