Quand on prépare l’intégration d’une entreprise, les premières questions adressées à la DSI arrivent vite. Quel sera le coût de l’intégration et du run après intégration pour cette nouvelle filiale ? Faut-il remplacer ou garder l’ERP ? Avec quel système sera faite la paye ? Combien de postes faudra-t-il changer ? Ces questions sont nécessaires. Mais j’aimerais que l’on commence aussi par demander comment les personnes vont continuer à travailler pendant que nous transformons leur environnement.
La signature ne suspend aucune obligation quotidienne. Il faudra toujours répondre aux clients, produire et expédier les commandes, payer les salariés et les fournisseurs. Ceux qui le font aujourd’hui devront le faire demain avec de nouveaux outils, de nouveaux interlocuteurs, parfois de nouveaux processus et de nouvelles règles qu’ils ne maîtrisent pas encore complètement. Nous leur demandons donc de maintenir l’activité tout en contribuant à une transformation qui bouleverse leur propre quotidien.
C’est pourquoi, dans les acquisitions, la partie humaine me paraît souvent sous-estimée. Elle apparaît parfois en fin de présentation, sous le mot « accompagnement », alors qu’elle devrait peser dès les premières décisions d’intégration. Changer un outil, ce n’est pas seulement changer un outil. C’est déplacer des repères, modifier des gestes de travail, redistribuer des responsabilités et changer jusqu’à la manière de demander de l’aide.
Ce que l’on risque de défaire sans l’avoir compris
Les difficultés d’une intégration ne viennent pas toujours de ce que l’on change mais de ce que l’on n’avait pas compris avant de changer. Une équipe peut, au fil du temps, avoir construit tout un fonctionnement autour de son environnement Google. Lorsque le groupe acquéreur utilise une autre suite et souhaite harmoniser les outils, la décision peut être parfaitement justifiée. Mais elle ne se résume pas à transférer des comptes, migrer des fichiers et former des utilisateurs.
Il faut comprendre ce que les personnes ont construit autour de leurs outils. Où se trouvent les documents utilisés chaque jour ? Comment un dossier passe-t-il d’un collègue à l’autre ? Qui sait retrouver une ancienne version ? Quels partenaires extérieurs ont accès à certains espaces ? Une migration peut préserver les fichiers tout en fragilisant le fonctionnement qui s’est construit autour d’eux.
Je trouve donc nécessaire de passer du temps avec les personnes qui exécutent ces tâches avant de décider du calendrier. On peut leur demander de montrer une commande réelle, une demande client, un incident de facturation. Suivre le travail jusqu’au bout permet d’identifier les dépendances que l’inventaire des applications ne décrit pas. Cette attention concerne aussi les personnes que l’on sollicite. Celle qui connaît les exceptions de paie, celui qui sait débloquer une expédition ou retrouver l’historique d’un contrat peut devenir indispensable à plusieurs chantiers à la fois. Il faut prévoir comment son activité habituelle sera assurée pendant les ateliers, les tests et la préparation du démarrage. Sa disponibilité ne peut pas être une hypothèse implicite du plan d’intégration.
Tout ne peut pas attendre, tout n’a pas besoin de changer immédiatement
Comprendre ce qui existe ne signifie pas renoncer à le transformer. Une faille de sécurité, une échéance contractuelle ou la séparation d’avec les systèmes du vendeur peuvent imposer une intervention rapide. Dans ce cas, il faut nommer la contrainte, en expliquer les conséquences et organiser les moyens nécessaires.
Pour les autres changements, nous devons être capables d’expliquer pourquoi maintenant plutôt que dans trois ou six mois. Pourquoi remplacer cet outil maintenant ? Que gagnerons-nous à le faire avant la prochaine clôture ? Quelle difficulté créons-nous pour l’équipe commerciale en pleine campagne ? La cohérence de l’environnement cible compte. Le chemin pour y parvenir mérite le même sérieux.
Conserver temporairement un outil peut être une décision raisonnable, à condition de savoir qui le maintient, ce qu’il coûte et quand la décision sera réexaminée. À l’inverse, reporter une migration sans organiser cette période intermédiaire laisse les équipes avec deux systèmes et des responsabilités incertaines. Il faut pouvoir expliquer précisément comment elles travailleront pendant cette transition.
Le premier chantier consiste alors à rendre cette période praticable. Les salariés doivent savoir quels accès utiliser, où retrouver les informations, qui peut autoriser une opération et à qui signaler un blocage. Des réponses simples à ces questions peuvent avoir plus d’utilité immédiate qu’un calendrier de convergence très détaillé.
L’intégration se juge aussi du côté de ceux qui la vivent
Avant un changement important, les équipes doivent pouvoir accomplir leurs tâches courantes dans le nouvel environnement. Une commande doit pouvoir aller jusqu’à la livraison et à la facturation. Un dossier doit rester accessible à la bonne personne. Le salarié chargé du traitement doit savoir quoi faire lorsqu’une exception survient, sans dépendre d’un expert mobilisé ailleurs.
Après le démarrage, il faut conserver une présence suffisante pour traiter ce qui n’aura pas été prévu. Les premiers retours ne doivent pas être écartés au motif que les utilisateurs résistent. Certains exprimeront une préférence pour l’ancien outil. D’autres signaleront un obstacle réel à leur travail. Il faut savoir faire la différence.
La DSI peut préparer et sécuriser ce passage. Mais elle ne peut pas le porter seule. Les responsables métiers doivent décider des nouvelles règles, les managers dégager du temps pour qu’elles soient comprises et appliquées et la direction expliquer les choix. Le remplacement des outils ne peut pas, à lui seul, donner du sens à l’acquisition.
Enfin, les salariés doivent pouvoir reconnaître, dans la manière dont l’intégration est conduite, une compréhension réelle de leur travail et de leurs contraintes. Car après l’acquisition, lundi matin, ils auront toujours des clients, des commandes à traiter et des engagements à tenir. Réussir l’intégration, c’est aussi leur permettre de continuer à faire leur travail pendant que nous construisons la suite.
