Avant d’accélérer un projet, regardons le travail que nous pourrions éviter de refaire

Dans ma rue, on creuse, on rebouche, puis on revient pour un autre réseau. Je regarde ces travaux en me demandant si quelqu’un a rapproché les calendriers. Il existe probablement des contraintes que je ne connais pas. Mais la question mérite au moins d’être posée, et je me surprends à la poser aussi dans les entreprises.

Lors d’une réunion avec le directeur industriel consacrée au renouvellement de programmes sur plusieurs sites industriels, la discussion portait sur la technique, les besoins et le cahier des charges. J’ai demandé quels sites devaient être traités, dans quel ordre et sur quelles années. Ce calendrier d’ensemble restait à construire. Or nous avions, de notre côté, d’autres projets qui concernaient ces mêmes usines.

Aucun de nous ne disposait seul de l’ensemble des informations. C’est en confrontant la vision du programme industriel et celle des autres projets en cours que la question est apparue.

En rapprochant les plannings, nous avons découvert qu’une usine allait déjà être mobilisée pour un autre chantier sur la même période. Sans cette mise en perspective, chaque projet aurait logiquement avancé selon son propre calendrier. Avec elle, la question devenait différente : fallait-il revenir deux fois sur le même site ou examiner la possibilité de regrouper les interventions ?

A ce stade, rien n’indiquait encore quelle décision était la bonne. Mais une chose devenait claire : avant de définir l’ordre des déploiements, il fallait regarder ces calendriers ensemble.

Je ne parle pas ici d’une économie déjà réalisée. Nous en étions au moment où une question faisait apparaître des possibilités qui n’étaient pas encore dans la discussion. C’est précisément ce moment qui m’intéresse : celui où l’organisation du travail peut encore évoluer sans qu’il faille défaire ce qui vient d’être décidé.

Chaque projet peut avoir raison dans son périmètre

Un responsable de projet a besoin d’un périmètre, d’un calendrier et de moyens identifiés. Il doit pouvoir avancer et rendre compte de ce qui lui a été confié. On ne peut pas lui demander de tenir ses engagements tout en faisant varier chaque semaine les conditions dans lesquelles il travaille.

Cette discipline a pourtant une limite lorsqu’on regarde plusieurs projets ensemble. Un calendrier cohérent pour une équipe peut entrer en concurrence avec celui d’une autre. Deux interventions parfaitement justifiées peuvent solliciter les mêmes personnes sur un site. Une décision raisonnable prise séparément peut devenir coûteuse une fois rapprochée des autres.

Personne n’a nécessairement mal travaillé. Il peut simplement manquer un endroit où les informations se rencontrent et sont examinées ensemble.

Dans la situation que je décris, connaître les autres travaux prévus sur les usines changeait la discussion. Le choix du premier site cessait de dépendre uniquement des critères du programme industriel. Il fallait aussi tenir compte de ce qui était déjà engagé et de ce que nous pouvions faire ensemble.

Mettre les calendriers en discussion

Lorsque je demande à mes équipes de regarder autour d’un projet, je ne leur demande pas d’élargir indéfiniment leur responsabilité. Je leur demande d’identifier les informations qui peuvent modifier leur réponse. Qu’est-ce qui est déjà prévu sur ce site ? Qui va être sollicité ? Une autre direction prépare-t-elle une intervention dont nous devrions tenir compte ?

Ensuite, il faut confronter ces informations à la réalité du terrain. Deux opérations prévues à la même période ne sont pas automatiquement compatibles.

Une échéance réglementaire, une contrainte de production ou la disponibilité d’une équipe peuvent justifier de conserver des calendriers distincts. À l’inverse, rapprocher certains travaux peut éviter de remobiliser plusieurs fois les mêmes ressources.

L’objectif n’est pas de tout regrouper. Une coordination excessive crée à son tour des dépendances et ralentit les décisions.  Regrouper doit rester un choix argumenté, avec des avantages et des risques clairement identifiés.

Le bon résultat peut d’ailleurs être de maintenir les calendriers séparés. Mais nous saurons pourquoi, et nous aurons décidé en connaissance de cause. C’est très différent de découvrir, une fois la première intervention terminée, qu’une autre équipe devait revenir quelques semaines plus tard.

Regarder aussi le travail que l’on pourrait éviter

Dans une DSI, nous avons accès à une partie de ces informations parce que nous intervenons auprès de plusieurs directions. Encore faut-il les partager. Une contrainte connue d’un chef de projet ne devient pas automatiquement connue de ses collègues, et une information utile peut rester enfermée dans un dossier où personne d’autre ne pensera à la chercher.

C’est aussi une question de curiosité professionnelle. Lorsqu’une demande nous arrive, nous pouvons y répondre exactement, avec sérieux, sans jamais demander dans quel ensemble elle s’inscrit. J’attends de mes équipes qu’elles s’autorisent cette question et qu’elles en discutent avec les personnes qui connaissent le terrain.

Avant de chercher comment accélérer chaque intervention, je trouve utile de vérifier lesquelles pourraient être rapprochées et quel travail pourrait ainsi être évité. Cela oblige parfois à reprendre un ordre de priorité. Cela peut aussi confirmer que le planning initial était le bon.

Je n’ai aucune envie de construire un calendrier parfait qui prétendrait tout prévoir. Les contraintes évoluent et les projets aussi. En revanche, je veux que nous regardions les informations dont nous disposons déjà avant de remobiliser un site, une équipe ou un prestataire.

Les gains les plus intéressants ne viennent pas toujours d’un projet mieux exécuté. Ils viennent parfois de deux projets qui ont simplement décidé de se regarder.